2020년 독서 6 리더의 나침반은 사람을 향한다 (공병호)

 

적용 : 판관비(명절, 경조사), 노력에 맞는 보상체계 마련
책 - 마키아밸리 - 군주론, 아리스토텔레스 - 정치학, 성경과 5대 제국- 조병호
전무이사가 되고 나서 모든 게 달라졌다. 특히 연휴를 맞이하는 자세, 태도가 달라졌다. 또 다른 배움과 기회이다.

-희망의 불빛을 비춰주는 리더를 기다리며, 구조적인 문제들을 적극적으로 해결하려는 의지를 갖고 있는가? “키로파에디아”에서 지금 필요한 리덧비을 들여다보았다. 저자 크세노폰이 기원전 5세기 좋은 삶은 좋은 정치와 연결, 이상적인 리더 키루스, 그의 리더십을 배워야한다.
-키루스(성경의 고레스) 19번 등장, 페르시아 제국 영토 확장, 정식명칭 키루스 2세, 키루스의 리더십은 두려움을 불러일으키는 것, 리더를 기쁘게 하거나, 리더로부터 인정받고 싶은 욕망을 불러일으키는 것.
-리더는 조직에 적절한 긴장감을 불러일으켜야한다. 함께 있지 않더라도 늘 함께 있는 것처럼 긴장감을 느끼게 하는 리더가 뛰어난 성과를 낼 가능성이 높다. 리더는 인기로 말하는 사람이 아니라, 성과로 말하는 사람이기 때문이다. 마키아밸리의 군주론-리더는 사랑받는 것보다, 두려움의 대상이 되는 편이 훨씬 안전하다. 또 하나, 어떻게 충성심을 불러일으키는 리더가 되게 할 것인가? 학습과 실행을 통해 배울 수 있다.
-당신이 정한 도덕적 기준은 당신이 어기지 않기 때문에 강력한 것이다. 만일 한 번 기준을 어긴다면 또 다시 어기지 못하게 막을 도리가 없다. 당신이 표방하는 게 무엇인지 결정하라. 그런 다음에 항상 그것을 지켜라.
-탁월한 리더는 무엇을 얻을 것인지 고민하기 보다, 무엇을 줄 수 있는지를 먼저 생각하는 사람이다. 리더가 부하에게 줄 수 있는 것-물질적인 보상(반드시 그게 최고는 아니다), 부하의 성장에 대한 깊은 관심, 문제 해법에 대한 적절한 조언, 성실, 절제와 같은 인간적인 매력, 따듯한 격려, 기대치 않았던 선물 등이 있다.
-매들린 올브라이트- 성공하리라는 보장이 있기 때문에 노력하는 것이 아니라, 노력하는 행동자체가 살면서 믿음을 지켜가는 유일한 길이기 때문에 노력해야한다. 전쟁을 하든, 기업을 경영하든 리더는 사람들이 갖는 ‘왜 열심히 해야하는가? 왜 현재의 불편을 참아내야하는가? 같은 본질적인 질문에 명쾌한 대답을 제시할 수 있어야한다. 즉, 대의명분이 확실할 때, 사람을 움직일 수 있다. 따르는 사람들이 현재의 어려움을 견디고 앞으로 달려가게 만드려면 리더는 반드시 해야할 일이 있다. 노력에 걸맞는 충분한 보상을 받을 수 있다는 약속을 하는 것이다.
-좋은 시절은 계속되지 않는다, 이는 한사람, 한 기업에도, 나아가 국가에도 마찬가지다. 좋은 시절이 계속되는 동안 새로운 성장축, 예를 들어 새로운 사업아이템, 비즈니스 사업모델을 찾아내지 못하면 반드시 위기가 온다. 절대로 예외는 없다. 젊은 날은 금세 저물고 좋은 시절은 얼마가지 않는다. 준비할 수 있을 때, 더 이상 이런 날은 오지 않는다고 생각하고 절박하게 준비해야한다. 그것이 자신, 가족, 조직을 보호할 수 있는 길이고, 훗날 후회하지 않을 수 있는 길이다.
-부하의 강점에 주목하면서 더 나은 인물이 될 수 있을 거라는 메시지를 계속 전하기란 쉽지않다. 하지만 이는 부모를 비롯해서 좋은 리더들에게 반드시 필요한 덕목이다.
-제대로 준비하지 못한 일은 늘 아쉬움과 후회를 남긴다. 상대방을 움직일 수 잇는 힘이나 자력으로 준비할 수 있는 힘을 갖고 있을 때 힘껏 미래에 대비해야한다.
-로버트 치알디니 ‘설득의 심리학’ 사람의 마음을 사로잡는 6가지 불변의 법칙- 상호성의 법칙, 즉 감동을 주는 것, 감동은 그 어떤 리더십 방법보다 강력하고 지속적이다. 리더십은 사람을 대상으로 하기 때문에 마음을 움직이는 것이 열쇠이다. 리더는 감동을 만들어내는 사람이어야 한다.
-리더는 부하들과 함께 추구해야 하는 목표의 철학적 의미를 명확하게 정리할 수 있어야 한다. 또한 이를 연설과 같은 소통수단을 통해서 적극적으로 설득하고 공유할 수 있어야 한다.
-어떤 분야에 있든 리더는 최고의 성과를 거두고 모든 일의 결과에 책임을 져야하는 사람이다. 큰 성과를 거두는 것만큼 리더에게 중요한 과제는 없다. 이러한 성과는 리더와 부하들 모두가 함께 한 방향으로 제대로 움직일 때 나올 수 있다. 그는 경쟁이 없다면 사람은 적당히 일하게 된다는 인간 본성을 잘 이해하고 있다.
-실제로 리더의 고통스러운 임무 가운데 하나가 사람을 내보내는 일이다. 사람을 얼마나 변화시킬 수 있는지는 리더의 경험에 따라 달라질 수 있다. 사람을 변화시키는 일은 당사자 스스로가 변화에 대한 의지를 갖고 주도적으로 자신의 변화를 위해 노력할 때 가능하다.
-유능한 리더는 사랑받고 칭찬받는 사람이 아니라, 그를 따르는 사람들이 올바른 일을 하도록 하는 사람이다. 리더십은 인기가 아니라, 성과이다(피터 드러커) 유능한 리더는 자신의 분야에서 실력과 전문성을 갖춰야하고, 직위나 직책이 자동적으로 힘과 권위를 주지 않는다. 높은 자리에 앉아 있다해도 번번이 미숙함을 보이는 지도자는 부하들로부터 신뢰를 얻을 수 없다.
-리더는 함께 일하는 사람들의 다양한 특성에 대해 이해하고, 사람을 다루는 능력의 핵심은 바로 사회적인 지각능력에 있다. 즉, 부하들이 따르려 하는지 저항하려 하는지를 정확하게 판단하고 그 밑에 깔려있는 동기를 최대한 활용하고, 감수성이 무엇인지를 이해할 수 있어야 한다. 부하는 리더의 평가를 받지만 리더 또한 부하의 평가를 받는다.
-리더는 현재의 즐거움과 미래의 즐거움 사이에 어느 정도 비중을 두어야한다. 미래를 준비하는 일이 일상의 한 부분으로 자리잡도록 해야한다. 리더는 부하들을 정중하게 대하는 것이 생활화되어 있어야하고, 그런 태도는 부하들에 대한 믿음으로부터 나온다.
-어느 시대, 어느 조직에서나 제대로 된 리더를 갖는 것은 대단한 행운이며, 뛰어난 리더를 갖는 일 못지않게 그에 준하는 후계자나 인재를 미리 키워두는 일 또한 중요하다. 리더는 보고를 받는 일과 현장에서 직접 확인하는 일 2가지 사이에 시간을 적절히 배분해야한다. 보고에만 의존하면 현장감각을 잃어버릴 수 있고, 보고하는 사람의 의견에 지나치게 의존할 수 있다. 팩트와 해석을 구분해야한다. 부하들이 현장을 제대로 점검하고 있는지 질문하라.
-지도자는 누리는 사람이 아니라, 헌신하고 희생하는 사람이다. 내가 누리는 영광을 압도할 만한 비용을 지불하겠다는 결의가 확고한 리더가 그 어느 때보다 절실한 때이다. 그런 결심에 토대를 두고 적극적으로 행동하는 리더가 많이 나오길 기대한다.